1. Myynnin paine :Wells Fargon yrityskulttuuri painotti voimakkaasti myynnin ja liikevaihdon kasvua. Tämä loi ympäristön, jossa työntekijät kokivat paineita saavuttaa epärealistiset myyntitavoitteet. Tämä paine johti epäeettisiin käytäntöihin, kuten aggressiiviseen myyntitaktiikkaan ja väärennettyjen tilien luomiseen.
2. Eettisen valvonnan puute :Wells Fargon yrityskulttuurissa ei asetettu etusijalle eettistä käyttäytymistä tai säännösten noudattamista. Riittävä sisäinen valvonta ja valvontamekanismit eivät olleet käytössä epäeettisten toimien tunnistamiseksi ja estämiseksi. Tämä mahdollisti petollisten käytäntöjen jatkumisen havaitsematta pitkän ajan.
3. Epäeettisen käytöksen palkitseminen :Wells Fargon palkitsemis- ja palkkiorakenne kannusti työntekijöitä saavuttamaan myyntitavoitteensa riippumatta heidän toimiensa eettisistä vaikutuksista. Työntekijät palkittiin korkeista myyntiluvuista, mikä vahvisti keskittymistä liikevaihtoon ja vaikutti skandaaliin johtaneisiin epäeettisiin käytäntöihin.
4. Kostotoimien pelko :Työntekijät, jotka esittivät huolta epäeettisistä käytännöistä, pelkäsivät usein kostoa tai kielteisiä seurauksia puhumisesta. Tämä hiljaisuuden kulttuuri esti työntekijöitä ilmoittamasta väärinkäytöksistä, mikä mahdollisti epäeettisten käytäntöjen jatkumisen.
5. Epäonnistuminen vastuullisuuden edistämisessä :Wells Fargon yrityskulttuurista puuttui vastuuntunto. Ylin johto ja johtajat eivät ottaneet vastuuta epäeettisistä toimista eivätkä saaneet henkilöitä vastuuseen rooleistaan skandaalissa.
Yhteenvetona voidaan todeta, että Wells Fargon yrityskulttuurilla oli merkittävä rooli skandaalissa, sillä se loi ympäristön, joka painotti myyntiä ja liikevaihtoa eettisyyden edelle, puuttui riittävä valvonta, kannusti epäeettiseen käyttäytymiseen ja esti työntekijöitä ilmoittamasta väärinkäytöksistä. Nämä tekijät vaikuttivat yhdessä petollisiin käytäntöihin ja johtivat lopulta skandaaliin.